ООО «Прогресс М» при самом большом объеме производства имеет не самую большую рентабельность производства и оценочную стоимость компании (рис. 1). Поэтому для стабильной работы предприятия, оптимального использования конкурентных преимуществ и повышения эффективности стратегических изменений необходим эффективный механизм реализации стратегии. Таким инструментом является сбалансированная система показателей (ССП).
Проект по ССП был включен в программу повышения эффективности компании, позволяющей достичь этой цели (рис. 2) и стартовал в ноябре 2007 г.
Рис. 2. Проекты по повышению эффективности ООО «Прогресс М»
Стратегия у компании безусловно была – в виде всеобъемлющего многостраничного документа. Проблемы – отсутствие фокусировки, не понятный механизм оценки достижения поставленных целей и контроля в оперативном контуре.
Таким инструментом фокусировки, реализации и контроля выполнения стратегии стала ССП. На выбор инструмента повлияло обучение будущих менеджеров проекта на курсе повышения квалификации «Сбалансированная система показателей, постановка и автоматизация».
Ядром проекта стала проектная команда, собранная из ведущих специалистов предприятия основных направлений деятельности компании. Исполнение проекта возглавил директор по экономике и финансам, решения проекта утверждались на управляющем комитете проекта под председательством генерального директора.
Консультантов проекта выбирали на конкурсной основе по соображениям оптимального соотношения цены/качества, престижности и опыта внедрения ССП на отечественном рынке.
В январе 2008 г. была проведена корпоративная программа «Сбалансированная система показателей: постановка и автоматизация» для обучения проектной команды ССП. Передана технология обучения структурных подразделений ООО «Прогресс М», участвующих в реализации проекта по внедрению ССП. Дальнейшее обучение ключевых специалистов всех задействованных в проекте подразделений компании проводилось по переданной методике средствами кадрового центра «Персонал».
В мае 2008 г., перед проведением этапа по описанию стратегических бизнес-процессов, представители ООО «Прогресс М» посетили курсы повышения квалификации «Бизнес-процессы и документооборот: постановка и автоматизация» ГК «ИНТАЛЕВ».
Организационной особенностью проекта по разработке и внедрению ССП в ООО «Прогресс М» стало участие нескольких действующих сил:
- проект по разработке и внедрению ССП в ООО «Прогресс М» осуществлялся проектной командой, «вооруженной» методикой консалтинговой компании (ГК «ИНТАЛЕВ»);
- консультантом проекта со своей концепцией внедрения была выбрана компания «Большой Четверки» Deloitte & Touche;
- аудитором поэтапных результатов проекта стала ГК «ИНТАЛЕВ»;
- методологическую помощь по разработке методик описания стратегических бизнес-процессов – составляющих перспективы «Обучение и развитие» оказывал представитель компании CIFT Е. В. Синицын.
Все эти изменения значительно влияли на ход и сроки реализации проекта, на статус проекта в компании.
Рис. 3. Первый вариант СКВУ компании ООО «Прогресс М»
Начальным этапом проекта стало построение стратегической карты верхнего уровня (СКВУ) ООО «Прогресс М». Основное назначение СКВУ – предоставить исчерпывающее видение результатов стратегических изменений на уровне компании в целом на основе ключевых факторов успеха (КФУ) и связей между ними.
При составлении стратегической карты верхнего уровня в рамках принятой стратегии были выявлены ключевые факторы успеха (цели), распределенные по четырем классическим перспективам: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Обучение и развитие», отмечены наиболее характерные для компании взаимосвязи КФУ по перспективам. Генерирование КФУ СКВУ и их взаимосвязь осуществлялось с помощью техники «Мозгового штурма» членами рабочей команды в рамках разработанной конкурентной стратегии и с участием консультантов. Результатом работы стал первый вариант СКВУ (рис. 3).
Непосредственно аудит проекта консультантами начался после согласования и подписания сторонами пакета договорной документации, закрепляющей предмет и условия договора об оказании консультационных услуг по проверке результатов разработки ССП.
На первом аудита были проанализированы выделенные объекты стратегического управления, даны рекомендации по принципам формирования стратегий и возможным вариантам их совмещения на одной карте:
- Стратегия близости к клиенту требует точного описания потребительской ценности. В противном случае она нереализуема. Ключевыми бизнес-процессами будут, в числе прочего, процессы удовлетворения потребительской ценности.
- Для корректного отражения стратегии операционного совершенства на начальной стадии разработки карты необходимо конкретизировать понятие операционных и технологических рисков.
В результате аудита разработанной консультантом стратегической карты верхнего уровня был дан ответ на вопрос: «Почему стратегии близости к клиенту и операционного совершенства не могут быть совмещены на одной карте ССП?».
Таблица 1. Сравнение стратегий, выбранных в первой карте ССП ООО «Прогресс М»
Различие стратегий операционного совершенства и близости к клиенту
Операционное совершенство Близость к клиенту
Компании, обладающие наладившие совершенный производственный процесс, предлагают своим клиентам такое сочетание качества, цены и простоты приобретения товара/услуги, которое не может обеспечить никто на данном рынке Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителям, создают с ними связи в духе «доброго соседства»
Новых продуктов или услуг не предлагается. Особые, нетрадиционные отношения с потребителями не культивируются Поставляется не то, чего хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Компании делают бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары/услуги к запросам конкретных клиентов, причем за разумную цену
Конкурентное преимущество состоит в исключительном качестве работы, а предложение потребителям гарантирует низкую цену и/или безусловное, по первому требованию, обслуживание Используется девиз: «Мы заботимся о вас и о ваших потребностях» или «Мы даем вам наилучшее общее решение». Величайший актив фирмы — приверженность потребителей
Из таблицы видно, что операционное совершенство предполагает унификацию продукта в широком смысле, фокусировку на выполнении стандартных требований, стремление к снижению себестоимости продукции. В этом случае клиенты приобретают продукцию, руководствуясь прежде всего фактором цены. Близость к клиенту подразумевает увеличение расходов, во-первых, на маркетинг, во-вторых — на реализацию индивидуального подхода к клиенту. Поэтому в рамках одной карты ССП эти стратегии неизбежно входят в противоречие друг с другом.
Синергия стратегических бизнес единиц (СБЕ), использующих столь разные методы, допускается только за счет общего влияния на финансовый результат, так как даже на уровне перспективы обучения и развития могут возникнуть противоречия.
Для операционного совершенства требуются:
- процессное мышление;
- бюрократическая культура;
- мотивация к соблюдению регламентов;
-механизм координации в операционном комплексе «механистическая бюрократия».
Для близости к клиенту требуются:
- конкурентная культура;
- мотивация к достижению результата;
- механизм координации — продуктовая или профессиональная бюрократия.
В результате аудиторами были предложены два варианта выхода из этого положения:
Вариант 1: должны быть созданы две СКВУ, которые можно объединить на одной карте, но при этом ветки должны носить выраженную причинно-следственную направленность и практически не пересекаться.
Другой вариант — пересмотреть одну из стратегий и получить СБЕ с одним типом потребления и конкурентной стратегией, что и было сделано в новом варианте СКВУ.
При проектировании показателей использовался следующий принцип: каждому КФУ соответствует не менее одного ключевого показателя эффективности (КПЭ), определяющего степень достижения соответствующей цели. Использовались два вида показателей — итоговые и опережающие. После переработки карты (из соображений конфедициальности информации схема не приводится) были пересмотрены КПЭ для КФУ, проведена проверка причинно-следственных связей КФУ и КПЭ «Снизу вверх» (вертикальная сбалансированность). Эта работа проводилось проектной командой совместно с консультантами и аудиторами при мозговом штурме.
Следующий этап проекта – разложение КФУ и подбор для них КПЭ структурных подразделений по одному из вариантов: «по формуле», «по причинно-следственным связям», «сам на себя», выработка и утверждение карт руководителей и подразделений.
КФУ стратегической карты были декомпозированы на цели уровня вице-президентов, дирекций, управлений и самостоятельных отделов в виде деревьев целей. Для каждой цели были подобраны показатели эффективности соответствующего уровня. Все деревья целей и показателей согласовывались с соответствующими подразделениями. Пример дерева целей с показателями представлен на рис. 4.
Таким образом, было выделено три уровня декомпозиции, декомпозировались цели (КФУ), а к ним подбирались показатели.
Критерием построения системы управления по показателям являлась прямая зависимость между выполнением КПЭ СКВУ и КПЭ руководителей подразделений. Логика системы заключалась в том, что для выполнения КПЭ СКВУ должны быть выполнены КПЭ руководителей подразделений.
Следующая особенность проекта – разработка паспортов показателей.
Для каждого показателя был разработан и согласован с ответственным руководителем паспорт, включающий следующие параметры:
- полное наименование КПЭ;
- код в реестре КПЭ;
- единицу измерения;
- тип показателя по виду ответственности (контрольный или индикативный);
- соответствие КФУ;
- смысл показателя;
- периодичность расчета;
- ответственного руководителя;
- формулу расчета фактического значения показателя;
- источник информации;
- срок предоставления отчетности.
Пример паспорта показателя «Загрузка производства заказами» представлен на рис. 5. Особо стоит отметить, что здесь разделяется ответственность за достижение показателя и сбор соответствующих данных.
Рис. 5. Паспорт показателя «Загрузка производства заказами»
Для каждого набора КФУ/КПЭ был разработан комплекс мероприятий. При аудите и анализе этой части проекта было выявлено, что некоторые мероприятия сформулированы в общем виде. Информация в представленном файле имела структуру: ответственный за цель/показатель – мероприятие. Возникало противоречие: руководитель, ответственный за показатель, не всегда может быть ответственным за реализацию мероприятий. Поэтому аудиторами была предложена новая структура представления мероприятий с их конкретизацией:
Таблица 2 Форма представления мероприятий
Стратегическая цель Показатель Мероприятия Ответственный Бюджет Срок начала реализации Срок окончания реализации
Развивать индивидуальный подход к клиенту Средний объём реализации продукции на одного клиента 1. Освоение новых видов продукции: расширение сортамента гнутых профилей Начальник ЛПЦ-7 БДР НИОКР 15.06.2007 31.08.2008
2. Разработка и утверждение единой стратегии продаж Начальник УВП БДР продаж 01.06.2007 01.07.2008
Еще одна отличительная особенность проекта - формирование перспективы «Обучение и развитие» на основе описания внутренних процессов. В ней были выделены три основные цели, согласующиеся с выбранной стратегией:
- организационный капитал;
- человеческий капитал;
- информационный капитал.
Оценка проводилась по каждому стратегическому бизнес-процессу. Определение стратегических бизнес-процессов (БП) осуществлялось на основе анализа деятельности ООО «Прогресс М», ведущей к достижению показателей перспективы «Внутренние процессы» и клиентской перспективы, не охваченной внутренними процессами. БП описывались в формате «как есть» в графическом и табличном виде с выявлением проблемных моментов по каждой составляющей.
Рис. 6. Форма представления стратегического бизнес-процесса
На первом этапе рассматривались БП уровня управлений и самостоятельных отделов, ведущие к достижению соответствующих КПЭ и КФУ, так как именно в этих процессах выделяются необходимые информационные ресурсы, ключевые исполнители, функции подразделений, мотивационные механизмы и элементы оргкультуры (ресурсы БП). Тогда же были обнаружены отсутствующие и неформализованные БП, необходимые для ССП.
На втором этапе по имеющимся методикам было оценено текущее состояние всех капиталов по каждому БП и по системе в целом, выявлены недостатки и составлен план мероприятий по их устранению.
Аудит этого этапа проекта заключался в проверке ключевых процессов достижения целей ССП. Цель данного этапа заключалась в оценивании логичности и внутренней непротиворечивости выделения ключевых процессов разработанным целям, ключевым факторам успеха и ключевым показателям эффективности перспективы «Внутренние процессы» ССП.
Результаты аудита этого этапа проекта таковы:
1. Выявлены процессы, в рамках которых не формируются КПЭ, являющиеся индикаторами достижения цели ССП.
2. Выявлены процессы, не достигающие цели.
3. Выявлены процессы, в рамках которых затрагивается несколько направлений деятельности и которые преследуют разные цели, что затрудняет их автоматизацию.
4. Была отмечена необходимость сопоставить и определить взаимодействие процессов.
5. Были выявлены процессы, в которых не определен порядок формирования документов.
6. Выявлены разрывы в логике отдельных процессов.
Таким образом, разработка системы была завершена. Следующие этапы – автоматизация, внедрение и постановка управления.
Консультантами ООО «Прогресс М» были предложены принципы распределения доступа по ролям:
Различные роли должны иметь различные доступные для просмотра и ввода данных полномочия.
Один и тот же пользователь может иметь несколько ролей.
АРМы формируются из набора ролей (или суммируются доступные элементы по полномочиям для пользователя, или несколько вариантов входа пользователя под разными ролями).
Предложено распределение доступа к элементам системы по ролям, описание типов пользователей и интерфейсов пользователей.
На этом же этапе проекта были разработаны и предложены для реализации следующие уровни управления по ССП:
Управление целями и показателями на уровне компании – стратегическая карта верхнего уровня (СКВУ):
Управление причинно-следственными связями по логике карты: от достижения заданных показателей нижних перспектив к показателям верхних перспектив;
управление опережающими показателями. Суть метода изображена на рис.7.
Рис.7 Управление формирующими (опережающими) и результирующими показателями ООО «Прогресс М»
Управление мероприятиями, направленными на достижение КПЭ
Управление показателями на уровне подразделений компании (влияние достижения показателей и КФУ управлений и отделов на КПЭ и КФУ директоров, вице-президентов и СКВУ);
Эффекты управления показателями подразделений:
Чем ниже по уровню декомпозиции показатель, тем более он оперативный.
Контролируя показатели подразделений, и вовремя проводя управляющие воздействие при их отклонении, гарантированно достигаем показателей уровня компании.
Рис.8 Пример управления показателями подразделений ООО «Прогресс М»
Управление на уровне действий (достижение КПЭ и КФУ подразделений в их текущей деятельности).
Отслеживание состояния выполнения бизнес-процессов, приводящих к их достижению по результатам выполнения мероприятий методик по информационному (ИК), организационному (ОК) и человеческому (ОК) капиталу;
Автоматизация выполнения стратегических БП в формате:
o определение контрольных точек выполнения процессов;
o фиксация заданий (задающих воздействий) с указанием сроков выполнения функций процесса; ответственных за выполнения функций процесса; необходимых результатов выполнения функций процесса, заполняемых форм отчетности;
o заполнение форм отчетности;
o фиксация времени, результатов и стоимости (затраченных ресурсов) выполнения функций.
Пример управления на уровне действий.
Процесс:
Рис.8 Пример процесса «Контроль технологии»
В каждом процессе определены контрольные точки.
Задача владельца процесса – не допустить периодические сбои в этих точках путем своевременных управленческих воздействий:
o Периодическая проверка знаний технологической документации;
o Своевременная реакция на выявленные нарушения технологии;
o Прослеживание выполнение предписаний.
Результат: достижение показателя управления: «Процент простоев по причине поломки оборудования».
Ожидаемый эффект автоматизации: автоматизация процесса будет гарантировать отслеживание выполнение процесса и, как следствие, достижение цели и показателя управления
В 2008 году заканчивается опытная эксплуатация системы, набраны фактические данные по показателям за последние 2 года, определены планируемые данные до 2010 года, заканчивается формирование автоматизированной системы визуализации и контроля за показателями ССП. Определены уровни управления и способы достижения и оценки стратегических целей с помощью ССП.
Проект в цифрах:
Проект по внедрению ССП в ООО «Прогресс М» продолжается более года и коснулся:
- 6 вице-президентов «Управляющей компании»;
- 11 директоров и приравненных к ним руководителей;
- 31 управления и самостоятельных отделов.
Приведем другие данные статистики:
- в СКВУ 22 стратегические цели верхнего уровня;
- в карте три уровня декомпозиции (компании в целом, вице-президентов УК и директоров, управлений и самостоятельных отделов);
- на всех уровнях декомпозиции 196 контролируемых показателей;
- выделен, описан и оценен по методикам 51 стратегический процесс.
Результаты проекта:
В ходе проекта были достигнуты определенные результаты:
- собственно для металлургической компании;
- для компании-консультанта;
- для ГК «ИНТАЛЕВ».
ООО «Прогресс М» внедрила реальную, проверенную независимым экспертом сбалансированную систему показателей. После аудита качество системы и ее отдельных составляющих значительно возросло, повысилась практическая ценность разработанных в результате проекта ССП механизмов.
Результат внедрения ССП в комплексе с проектами, приведенными на рис. 2 – успешный выход компании на IPO с запланированным уровнем.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
